Cómo entrenar a líderes hiperactivos para maximizar su efectividad

CAMBRIDGE, ESTADOS UNIDOS – Un líder sénior lleno de energía, que constantemente propone nuevas ideas, responde de inmediato los correos electrónicos y cambia de rumbo rápidamente cuando surgen nuevos datos, suele describirse como una persona decidida u orientada a la acción. Sin embargo, este comportamiento podría estar restando valor a la organización en lugar de contribuir a su éxito.

Durante las últimas dos décadas, he entrenado y asesorado a cientos de líderes sénior, incluidos CEO, presidentes de juntas directivas, socios operativos y ejecutivos de empresas tecnológicas, de capital privado y de servicios profesionales. A través de esta experiencia, he aprendido que muchos de los comportamientos que admiramos en los puestos más altos no son necesariamente señales de efectividad, sino síntomas de un exceso de funcionamiento.

Qué impulsa a los líderes hiperactivos

Lo que rara vez se discute en los libros sobre liderazgo es el combustible emocional detrás de este comportamiento hiperactivo. En mi experiencia, los líderes hiperactivos suelen soportar una gran presión interna. Muchos son personas que han sido los primeros en su familia en destacar o que han pasado años tratando de demostrar su valía. Asocian la quietud con la pereza y la acción con el valor.

Este tema es particularmente urgente hoy en día por dos razones. Primero, las organizaciones están entrando en una era de sobrecarga cognitiva. Con herramientas como Slack, paneles de control, métricas en tiempo real y ciclos de decisión globales, los líderes se están ahogando en información. Aquellos que prosperan no son quienes hacen más, sino quienes crean espacio mental para los demás.

En segundo lugar, estamos viendo un aumento en los índices de agotamiento ejecutivo. Un estudio reciente de Deloitte encontró que casi el 70% de los altos ejecutivos reportan sentirse “seriamente estresados” y “mentalmente fatigados”.

Canalizar la energía hacia la claridad

Una de las intervenciones más poderosas que utilizo es el concepto de “mecanismo de pausa estratégica”. Esta práctica simple pero eficaz implica que, antes de lanzar cualquier nueva iniciativa, los líderes hagan una pausa durante un período determinado (a menudo de 48 a 72 horas) y reflexionen sobre tres preguntas:

• ¿Esta idea está alineada con nuestros compromisos estratégicos actuales?
• ¿Cuáles son las ventajas y desventajas en términos de capacidad?
• ¿Cuál sería el impacto negativo de no actuar de inmediato?

Este mecanismo no mata la innovación; evita que el impulso se haga pasar por estrategia.

Otra intervención consiste en pasar del bloqueo de tiempo tradicional a lo que llamo “mapeo de estados cognitivos”. Los líderes identifican cuándo están más concentrados, reflexivos, colaborativos o reactivos, y alinean su trabajo de mayor impacto en consecuencia. En lugar de tratar el calendario como una cuadrícula, lo tratamos como un mapa de preparación mental.

Replantear la claridad como métrica de desempeño

Quizás el cambio más transformador sea replantear la claridad como una métrica de desempeño. He trabajado con varias juntas directivas que han incorporado la claridad estratégica en las evaluaciones ejecutivas. En lugar de medir únicamente los resultados o las metas financieras, ahora preguntan:

¿Este líder reduce el ruido? ¿Alinea la energía entre funciones? ¿Aclara o confunde las prioridades?

En un caso, una empresa de la cartera vinculó los bonos ejecutivos a una “puntuación de claridad en la ejecución” trimestral, medida mediante encuestas anónimas en todos los departamentos. El impacto fue inmediato: los líderes comenzaron a pensar no solo en qué hacer, sino en cómo sus decisiones influían en la atención de toda la organización.

En una era de fatiga informativa y teatro del desempeño, el líder que aprende a reducir la velocidad estratégicamente, que domina la disciplina de la ejecución reflexiva, no solo se vuelve efectivo, también se vuelve indispensable.